Курс «управление проектами» Авторы: Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I) Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II) Кац Анна Борисовна (Раздел III) - страница 50

^ 2.8. Базы нормативно-спровочной и исторической информации
Проектные работы как совокупность взаимодополняющих процессов отличается необходимостью соединения исследований технико-экономического характера, маркетинга, проектного менеджмента, инвестирования, контроля за внедрением проекта и возвратом финансовых ресурсов. Для осуществления этих видов работ необходимы специализированные база знаний и база данных. В базу знаний должны входить современные информационные системы, программные средства экономического анализа проектов, системы экономического и организационного моделирования. Информационная база должна включать характеристику банков, инвестиционных фондов, предприятий, технологий, специалистов, каталог цен и характеристик на оборудование и товары, работы и услуги, сведения о текущей деятельности, справочник предложений.

Система специализированных и вспомогательных баз данных может быть сформирована в виде информационной структуры, используемой менеджерами проекта для принятия управленческих решений по проекту. В ее составе должны быть, в частности:

  1. Специализированные базы данных (предприятия поставщики, предприятия-потребители, сортамент продукции, стандарты, технологические режимы, оборудование, нововведения, статистическая информация).

  2. База информации по отдельным технологиям (области применения, виды выпускаемой продукции, территория применения, производственные мощности, технологические режимы, используемое сырье, патенты и лицензии, тенденции развития, воздействие на окружающую среду, специалисты и эксперты).

  3. Электронная почта (текущие сведения, справочники, реклама, база запросов).

  4. Экономическое состояние предприятий (рейтинги, сведения о предприятиях, сведения о банках, сведения о фондах).

  5. База текущего инвестирования.

Специализированные базы знаний составляют интеллектуальный потенциал механизма управления проектами. В его составе должны быть универсальные информационные системы, программные средства поддержки проектных решений на уровне предприятия и отдельного оборудования, системы программного проектирования технологий, имитационные программные системы, системы подготовки документации проектов, системы экономического обоснования и анализа, системы моделирования финансовых потоков при разработке и внедрении нововведений, обучающие программные средства, экспертные системы выработки сложных решений.

В настоящее время в России формируются условия широкого использования методологии программного управления проектами на базе информационных систем. Их использование является эффективным средством при значительной нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях неконтролируемого роста цен.

Внедрение единой информационной системы при планировании проекта и управлении ходом его исполнения может существенно повысить эффективность реализации проектов. Применение методов управления проектами, основанных на использовании исторической информации, накапливающей в ходе реализации проекта, позволяет корректировать цели инвестиций и оптимально планировать текущую инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, информационная система управления проектами является одной из важнейших компонентой всей системы управления проектом.

Основные преимущества использования информационной системы при управлении проектами заключаются в следующем:

Использование информационных систем в рамках реализации государственной научно-технической программы предполагает принятие решений по выбору того или иного регионального проекта.

Осуществление всего комплекса работ по информационному обеспечению проектов на государственном уровне основывается на следующих принципах:

  1. Объединение, координация, целевое единство инновационной и инвестиционной деятельности.

  2. Свободное и оперативное перемещение инновационных знаний и инновационной информации между пользователями.

  3. Сохранение достигнутых и распространение (активизация) новых знаний, способствующих экономическому прогрессу (соединение обучения и научно-технической деятельности).

  4. Создание совместной финансовой заинтересованности предприятий в инновационных процессах.

  5. Разнообразие научно-технических организаций, занимающихся созданием баз знаний.

  6. Профессионализм при решении отдельных задач и всего комплекса в целом, за счет объединения специалистов различных областей деятельности.

  7. Охват основных регионов России (региональная сеть).

  8. Охват основных отраслей экономики (функциональная сеть).

  9. Формирование в России системы, ответственной за внедрение и “продвижение” проектов.

  10. Организация кумулятивного роста инвестиционного потока.

  11. Сочетание государственной поддержки и децентрализации механизма поддержки проектов, как сети взаимодействующих центров.

  12. Ликвидация организационных барьеров в цикле инновационной и инвестиционной деятельности.

  13. Детальная проработка механизма (алгоритма) проектной системы.

  14. Организация проектной деятельности на базе имеющегося задела капитала и ноу-хау.

В принципах построения инновационно-инвестиционного (И&И) механизма отметим некоторые взаимодополнения:

Основные элементы И&И-механизма следующие:

  1. Целевая организационная структура, опирающаяся на сеть инновационно-инвестиционных центров.

  2. Единая информационная сеть, обеспечивающая оперативное взаимодействие абонентов.

  3. Система целевых и обеспечивающих информационных баз данных.

  4. Система баз знаний по инновационной и инвестиционной деятельности.

  5. Законодательное и нормативно-регламентирующее обеспечение.

  6. Целевые общественные объединения ученых и специалистов, работающих в области инноваций и инвестиций.

  7. Информационно-издательский специализированный центр.

  8. Специализированный выставочный (рекламный) комплекс.

Общегосударственная проектная деятельность может поддерживаться через следующие организационные структуры:

Взаимодействующие организации могут иметь различную организационно-правовую форму:

  1. Государственные научные центры.

  2. Технологические парки.

  3. Технополисы.

  4. Региональные инжиниринговые и научно-технические центры.

  5. Отраслевые инжиниринговые и научно-технические центры.

  6. Заводские инженерные центры и малые предприятия в научно-технической сфере.

  7. Научные, научно-технические и инжиниринговые центры при вузах.

  8. Инвестиционные банки (отраслевые и региональные).

  9. Инвестиционные отделы банков.

  10. Страховые ассоциации банков.

  11. Страховые инвестиционные фонды.

  12. Фонды поддержки инновационной деятельности (федеральные, региональные, отраслевые, коммерческие, пенсионные).

  13. Специализированные учебные центры подготовки проект-менеджеров и повышения квалификации по новым направлениям науки, техники, технологии.

Инновационно-инвестиционная сеть - это взаимодействие отдельных центров (учреждений) инновационных и инвестиционных услуг. Каждый центр будучи самостоятельной структурой, опирается на знания и возможности остальных участников сети.

Сеть центров обеспечивает одновременное решение нескольких задач:

Взаимодействие центров может быть оправданным в ситуациях когда при решении глобальной проблемы необходимо объединение ресурсов, для достижения более высокого научно-технического уровня объединяются однопрофильные передовые разработки, соединяются взаимодополняющие этапы одной комплексной работы, формируется и поддерживается общий информационный банк, обучается персонал и повышается его квалификация при обмене опытом.

Типовыми вариантами инновационно-инвестиционных центров являются:

  1. Региональный.

  2. Отраслевой.

  3. Центральный.

  4. Малый (специализированный на отдельных видах проектов или работ).

Первые два вида являются универсальными центрами, допускающими выполнение всего комплекса работ по поддержке и осуществления проекта. Их отличие проявляется в профессиональной ориентации на потребности в первом случае региона, во втором - отрасли.

Третий вид центров предполагает выполнение координирующих функций при отсутствии явно выраженной профессиональной ориентации.

Классификация инновационно-инвестиционного центра может быть выполнена по четырем признакам специализации его деятельности:

  1. Область приложения (вид продукта, ресурса, материала, технологии или оборудования).

  2. Этап проектного цикла (концепция, разработка, реализация, завершение).

  3. Сфера деятельности (отрасль, регион).

  4. Устойчивость деятельности (временная и постоянная организация).

Оснащение, численность и выполняемые в центре работы зависят от его назначения.

Региональные информационные центры, распределенные по территории страны, позволят поднять на новый современный уровень качество регионального управления проектами. При этом, обеспечивая децентрализацию принимаемых решений о развитии регионов, система взаимного информирования позволит избежать многих проблем несогласованности.

Информационная модель проекта, разработанная на этапе разработки проекта, подвергается в дальнейшем коррекции в процессе его реализации. При этом важно придерживаться принципа совместимости информационной системы потребностям всех участников проекта, чтобы коррекция осуществлялась с учетом изменений, происходящих на всех уровнях управления проектом.

В организации можно выделить по крайней мере три уровня, на которых происходит управление проектами:

  1. Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность проектов.

  2. Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению проектами, занимающихся планированием и контролем корпоративных проектов. Как правило, этот уровень представляется весьма малым количеством людей, основная обязанность которых - именно управление проектами, и которые в своей работе опираются на программное обеспечение по управлению проектами. Миссия подобных профессионалов является ключевой в организации. Они работают как группа поддержки по управлению проектами, даже если официально им не дают такое название.

  3. Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, менеджеры проектов, руководители групп. На уровне операций, конечно же, требуется инструмент по управлению и контролю за проектом, но на непостоянной основе. Например, менеджер проекта может уделить этому лишь несколько часов в месяц.

Несомненно, нужна интеграция программного обеспечения трех уровней для поддержки информационных потоков в организации. Каждый уровень управления характеризуется своими специфическими требованиями к программному обеспечению.

Требования к интегрированной системе по управлению проектами универсальны и не зависят от специфики организации. Модель обмена данным можно упрощенно представить следующим образом:

Поток данных по проекту идет в направлении снизу вверх, от уровня операций к стратегическому уровню, на котором происходит обобщение поступивших сведений, и уже на уровне высшего руководства данные поступают в виде отчета, предоставляющего данные по проекту в достаточно общем виде. На каждом уровне управления проектами к программному обеспечению предъявляются характерные требования.

Таблица 10 Требования к информационному обеспечению процессов управления проектом.




Уровень высшего руководства

Стратегический уровень

Уровень операций




Легкость в применении Возможность получать демонстрационные отчеты

Мощные возможности обобщения сведений Средства для интеграции с данных из других программных приложений

Процедуры для планирования сверху вниз

Мощность временного, ресурсного, стоимостного планирования, анализа рисков

Возможность интеграции с другими приложениями

Средства для свертывания данных по проекту (предоставление отчетов руководству) и углублению для планирования на более детальном уровне

Средства для контроля за реализацией проекта

Гибкость при настройке выходных форм отчетности

Простота использования Легкость изучения "Прозрачность" процедур ввода данных Наглядность

^ Уровень высшего руководства

Для данного уровня (на самом деле у высшего руководства не всегда есть желание работать с информационными системами управления проектом самым главным требованием является простота использования. Следующей важной особенностью является презентационных характер форм предоставления информации по проектам, так как руководитель может использовать информационные системы например для подготовки презентаций для участников проекта или для клиентов. Средство для предоставления информации в самом общем виде на одном листе в форме диаграммы Ганта или кривой затрат – самое стандартное требование. Руководство не будет тратить время на ввод данных, так что должна быть возможность для получения данных из других источников, в том числе с других уровней управления проектами. В то же время может понадобиться средство для планирования сверху вниз, если нужно будет детализировать построенный руководством план на другом уровне управления.

^ Стратегический уровень

Базовым требованием на стратегическом уровне является мощность средств временного анализа, ресурсного планирования, стоимостного анализа и анализа рисков. Предполагается, что пользователь не только знает, как запустить информационную систему, но и понимает заложенный в нее алгоритм. Кроме того, очень часто требуется интегрировать данные о проектах с данными из других приложений, например, из бухгалтерских программ и т.д. Обязательно должно быть предусмотрено средство объединения нескольких проектов для обобщенного анализа, управления, контроля.

Важна возможность ввода реальных данных и сравнения предварительных планов с фактическим выполнением для внесения корректирующих операций. Гибкая отчетность нужна, поскольку менеджерам-профессионалам приходится настраивать отчеты не только для себя, но и для сотрудников, работающих с проектом на других уровнях управления проектами.

^ Уровень операций

Требование "банальности" при работе с системой всегда выставляется под №1 в списке требований. Сотрудники могут позволить себе выделить ограниченный промежуток времени для поддержания данных по проекту в актуальном состоянии. Важна также возможность предоставления отчетов в графическом виде важна для координации действий исполнителей в проекте, что входит в непосредственные обязанности менеджера проекта.

Выбор информационного обеспечения процессов управления проектом зачастую зависит от того, с какого уровня исходила инициатива. Часто получается, что самый активный уровень навязывает другим информационную систему, отвечающую непосредственно их требованиям.

1. Выбор производится руководством

За

Против

Внедрение, "по определению", быстро продвигается

Методы внедрения поддерживаются руководством Благодаря поддержке легко выискиваются финансовые и людские средства для внедрения

Руководство может быть не осведомлено о запросах нижних уровней

Система может оказаться неэффективной для работы менеджеров-профессионалов



2. Выбор проводится на стратегическом уровне

За

Против

Продукт, скорее всего, окажется достаточно функциональным Эксперты по управлению проектами в компании смогут давать рекомендации пользователям других уровней Система окажется достаточно удачно интегрируемой с другим программным обеспечением

Может потребоваться интенсивное обучение

Для реального использования системы придется вводить много данных на других уровнях

3. Демократический подход (на уровне операций)

За

Против

Выбранная система легко применяется

Большое число пользователей уже использует систему, чаще всего просто принимается решение о поставке интегрированной системы управления проектами Так как система не многофункциональна, она наверняка дешевая

Информационное обеспечение низкого уровня не удовлетворит запросов стратегического уровня и уровня высшего руководства

Так как информационное обеспечение навязано стратегическому уровню, с его стороны будет сопротивление в ответ

Малофункциональное информационное обеспечение будет интегрироваться с другими программами при затрате дополнительных усилий и финансов

При каждом способе выбора информационной системы приходится жертвовать потребностями членов уровней управления, не участвующего в выборе. Важно не делать обобщений при составлении списка требований и не пытаться найти такое средство, которое удовлетворяет всем запросам.

Тщательно выбранная информационная система предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Важным условием правильного выбора информационной системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация должна использоваться для принятия управленческих решений по проекту. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение информационной системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано.

Набор базовых функциональных возможностей информационных систем данного класса представлен в таблице 11.

Таблица 11 Базовые функциональные возможности информационных систем управления проектами




Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик

  • Описания глобальных параметров управления проектом

  • Описание логической структуры комплекса работ

  • Многоуровневое представление проекта

  • Назначение временных параметров проекта




Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта

  • Организационная структура исполнителей

  • Ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат

  • Поддержка календарей ресурсов

  • Назначение ресурсов работам

  • Календарное планирование при ограниченных ресурсах




Средства контроля за ходом выполнения проекта

  • Фиксация параметров управления проектом в базе данных

  • Ввод фактических показателей состояния задач Ввод фактических объемов работ и использования ресурсов

  • Сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ




Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту

  • Диаграмма Ганта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию)

  • PERT диаграмма (сетевая диаграмма)

  • Создание отчетов, необходимых для планирования и контроля

Даже простые информационные системы способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Такие информационные системы адресованы пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами не является основным видом деятельности. От пользователей, использующих информационные системы лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту, трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Для них более важным является простота использования и скорость получения результата.

Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. В настоящее время у менеджеров проекта появились информационные системы управления проектами, которые предлагают простой доступ к базам данных исторической информации о множестве одновременно выполняющихся проектов. Системы управления проектами перестали быть лишь средством создания и оптимизации модели проекта, они превращаются в ядро сбора и обработки данных о проекте в режиме реального времени. Два технологических преимущества сделали все это доступным:

  1. Открытый доступ - операционная среда, позволяющая автоматически осуществлять обмен данными между системами управления проектами и другими типами приложений. Если данные хранятся в базах данных исторической информации, как это делается в системах сетевого планирования, открытый доступ может осуществляться с помощью ODBC (стандарт, поддерживающий связь с базой данных).

  2. "Клиент-серверная" SQL-архитектура (структурированный язык запроса данных) - децентрализованная, гибкая архитектура, позволяющая множеству пользователей совместно использовать ресурсы, согласовывать расписания в рамках всего предприятия и приводить данные проектов в соответствие с другими корпоративными данными.

Эти два преимущества основательно изменили системы управления проектами и соответственно возможности организации эффективного управления проектами.

Внедрение единой информационной системы управления проектами, как правило, требует стандартизации и взаимной увязки управленческих процессов и информационных потоков как по стадиям реализации проектов, так и по уровням принятия решений, а также интеграции информационных систем управления проектами с другими корпоративными информационными системами.

Возможности эффективного внедрения информационной системы управления проектами во многом зависят от возможностей настройки пакета на специфические показатели конкретных проектов, гибкости средств обмена данными, возможностей стандартизации управленческой среды и обеспечения групповой работы с данными проекта.

Пользователями информационных систем управления проектами являются как профессиональные менеджеры, осуществляющие согласование и оптимизацию планов проектов, анализ рисков, прогнозирование и т.д., так и рядовые участники проектов, выполняющие сбор, уточнение и актуализацию данных, готовящие отчеты. Если для профессионалов нужна мощность и гибкость предоставляемых системой функций планирования и анализа состояния проектов, то для остальных пользователей важней простота и прозрачность системы. Совместное использование профессиональной и "облегченной" версий системы управления проектами позволяет не только учесть потребности всех групп пользователей, но и значительно снизить стоимость решения. Основные информационные системы, используемые менеджерами при управлении проектами перечислены в предыдущих разделах настоящего учебника.

Законодательное и регламентирующее обеспечение инновационно-инвестиционной деятельности - это совокупность документов различной значимости от жестко предписывающих до рекомендующих. В их числе можно выделить:

Если воспринимать нормативно-правовую инфраструктуру как систему, обеспечивающую поддержание упорядоченных взаимоотношений участников проекта, то можно выделить:

Правовые условия регламентиpуются правилами, процедурами, положениями, законами; технология - стандартами проведения проектов и их элементов; информационное обеспечение — составом баз данных; техническое обеспечение — составом компьютерной и оргтехники; организационное построение — системой нормативных вариантов, инструкций, условий.

В связи с тем, что осуществление проекта занимает определенное количество времени, чаще всего немалое, то в процессе реализации проекта могут происходить изменения законодательной базы проекта.

Для корректировки процесса реализации проекта, который может измениться из-за изменения законодательно-правовой базы РФ, также применяются компьютерные программы. Самые известные из них - Гарант 4.0 и Консультант Плюс 6.10.

Информационная система Гарант 4.0 включает в себя все необходимые для осуществления проекта нормативно-правовые акты, специализированные документы для отдельных регионов страны и общепринятые при реализации проекта формы отчетности. Универсальная база Гарант 4.0 представляет исчерпывающую подборку федеральных документов, регулирующие вопросы особенностей осуществления проектов в РФ и субъектов федерации - всего около 10 000 нормативных актов по всем отраслям права. В нее дополнительно включены бизнес-справки, обзоры актуальных правовых проблем, встречающиеся в том числе и при реализации проектов. Информационная система включает в себя еженедельные мониторинги законодательства, а также более 1500 образцов деловых бумаг, соответствующих действующему законодательству и отвечающих требованиям делопроизводства при реализации проектов.

^ Консультант Плюс 6.10 значительно расширяет привычные поисковые и аналитические возможности правовых систем и предоставляет менеджерам проекта экономию рабочего времени и свободу выбора. Информационная система ведет одновременный поиск сразу по нескольким базам данных, осуществляет прямой экспорт данных в текстовой редактор Microsoft Word с использованием технологии OLE. Быстродействие операций с базой данных Консультант Плюс 6.10 почти в 2 раза превышает лучшие мировые аналоги. Информационная система подразумевает автоматическую проверку и восстановление баз данных и обновление информации с любой периодичностью вплоть до ежедневной.

2302474087165975.html
2302603604391953.html
2302745747541378.html
2302881146992299.html
2302961514474642.html